（左上图 QuickCam，笔记本电脑摄像头（罗技） 右上图 Train，为多用途房间设计的灵活可变桌子（Vecta））
美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente，于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院，并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始，Kaiser的护士，医生，设备操作人员与IDEO的社会学家，设计师，建筑师，工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。
他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适，病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出，有些病人，特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同，但陪同者经常不被允许留在病人身边，这样使得病人感到痛苦，害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室，因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出，即便病人离开这里时恢复健康，但就医的经历确实是糟糕的。
下面该做什么？通过整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑，而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到，就医应该像购物一样――是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅；更大的可以容纳更多人的检查室，且配上可以保护隐私的窗帘，这样可以让病人感到舒适；为医护人员设计专用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验，而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说，“这些不需要很大的资金投入。”
随着很多公司不断增强与顾客的接触，IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失，这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究，公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客，或者说怎样最好的与他们产生联系。
镇定高效
走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto，旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分，不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准，IDEO成就巨大，尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。
IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来――前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标；后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆，Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley，她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。
从创始至今，IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中，它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V（一种流行的掌上电脑平台），Polaroid's I-Zone 照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互杂志软件，均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管，为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在，IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来，服务从零售业，银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。
（IDEO设计的数码产品，简洁而人性化 ）
通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客，IDEO已不再仅仅是一个设计公司，事实上，它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者，管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言，IDEO是从人类学家，图形设计家，工程师，心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的，” Warnaco's Intimate Apparel 集团的会长，现已联合IDEO与竞争对手Victoria's Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说，“他们拥有创造力又有战略眼光，不激进但又热情，他们冷静但没有高姿态。”
IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究，分析，决定接下来的解决方案。当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作，以及IDEO U（客户定制教学程序）中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来， 然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser'的Nemer说。和IDEO在一起，我们组合成团队，肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法，我们建立了自己的创新文化。
（IDEO基于使用体验的研究，进行的界面设计与概念设计）
开阔的眼界
IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功，管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum，进行顾客清理习惯的研究，并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力，” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说，“但是现在有些其他的公司做着相似的工作，将用户研究转变成产品和服务。”
即便如此，IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后，仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它，而是爱它。“我思考着他们的世界，”曾经与IDEO合作，为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的，宝洁公司的CEO，Alan G. Lafley说，“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道，“这些人确实做到了，他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动，订户翻了一倍，“我真心的愿意再次与他们合作。”他说，“他们是一个有趣的团队。”
有趣？改变公司文化是一件有趣的事？但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比，IDEO带来的是怎样的感受呢？也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户――“头脑风暴”，“行为映射”，“简易的原型制作”，“深入探讨”，“分散的组织”，“影子预示”，“做自己的顾客”。
或许这就像与有趣的博学者一同工作――就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰，去亚马逊河畔猎鸟，骑自行车翻越阿尔卑斯山，而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff，毕业于美国海军专科学校，取得历史学学士学位，和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。
公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣，这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着：头脑风暴会议，通过实体模型进行可见的解决，运用技术来寻找创造性的解决方案。
来看看它怎么运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品，服务，或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常，IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客，比如让食品商，服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品，让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医，让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。
下一步是头脑风暴。IDEO设计师，工程师，社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱――十几个聪明的人研究问题，抛出自己的想法，将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后，IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中，从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型――用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验，用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作，而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO，Guru Tucker Viemeister说，“他们的公司客户正是看重这点。”
这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学，现在在那里从事教学，任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性，关注解决方案，而不是式样。”
一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去，来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人，即他的遍布全球的40个分公司的管理者，送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验，从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐，先是在一家小而简陋的音乐商店，然后去一家大的音乐零售商店，最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物，这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。
IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导，宝洁公司的管理者们学会了如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心，在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界，创造了新的工作方法，”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说，“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。
像一家法律公司一样 ，IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”――可用技术体验――目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计，以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务，这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息，玩游戏，找到当地的饭店，上网浏览新闻，股票信息，天气信息，以及其他信息。技术上的一切已经就绪，但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面，以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息，或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。
（纯白色调，简约时尚的个人娱乐数码产品）
过多的点击
IDEO的游戏计划：它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来，以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了，不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店，录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步，点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。” IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。
经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作，IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页，组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表，可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择，比如ESPN或者索尼图片娱乐，铃音。所有的信息在两次点击内到达。
mMode的页面导航允许人们列出5个地方――饭店，咖啡馆，银行，酒吧，和零售店，全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能，可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了，”霍尔说，“我们与青蛙设计，Razorfish，还有其他的设计公司联系过，他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。
IDEO服务得最多的是医疗机构，大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系，与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而，病人更关心的是服务与信息。
IDEO创意部门的总管Fred Dust，在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑，不仅仅是因为病痛，更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置，来让病人们知道他们什么时候治疗。
（IDEO设计的医疗产品与数字产品，奇妙的曲面成为设计的趣味中心 ）
“陪同购物”
让人惊讶的是，很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验，购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段，因为它的产品女性贴身内衣，在百货商店销售，而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受，我们必须使百货商店更吸引人，” Wyatt说道，“我们找IDEO来帮助我们，因为他们为很多医院，全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”
Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是：女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店，找不到女性内衣区域。找到区域以后，又找不到自己的尺码。试衣间太小，容不下陪伴购物的女伴，而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样，十分糟糕。
在18周内，IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域，有着供夫妻或朋友私聊的休息区，有导购人员，并且推出时尚的商品供选择。现在，Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。
在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期，IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型，2000年，Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年，Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践，你可以与你的客户用合适的方式沟通，” Brown说，“我们可以关注他们更宽广的需要，提供他们更有效的服务。”
IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐，开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了，”宝洁公司的Kotchka说“他们说，‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了，他们其实有步骤，只是与我们的不同而已。
尽管，或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法，它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者，出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业，工程，社会科学，以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像，如果设计大学的学生们足够幸运的话，他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。
